“Un equip de gent brillant pot prendre les pitjors decisions, i sentir-se tranquils.” (Irving Janis)

“Quan es reuneix un grup de persones intel·ligents en una organització, se senten invulnerables i tendeixen a l’estupidesa col·lectiva” (Karl Albrecht)

 

Després d’una disminució de les vendes en una empresa productora de lactis pel fet que van fer una alça en els preus al detall una mica precipitada, es va sentir al principal executiu de màrqueting expressar-se així:

“Jo no estava d’acord amb la manera com es van augmentar els preus”, es va excusar l’executiu, “però vaig advertir que només jo m’oposava i sent el més jove, vaig pensar que podria estar equivocat. Per això no vaig insistir i em vaig avesar al que van dir els altres “.

Aquest tipus d’excuses són comuns a totes les organitzacions, especialment quan les coses no surten bé. Passa en moltes reunions que en prendre certes decisions hi hagi una mena de consens, i malgrat que no tots estan d’acord, s’avenen per no desentonar. Donen suport a una decisió amb la qual no estan d’acord. Qui no està d’acord, davant el consens dels altres, no manifesta la seva disconformitat per no ser recriminat per pensar malament.

Això és el que Irving Janes, professor de psicologia de Yale, denomina “Pensar en grup”. Aquest procés segons Janes, es desenvolupa així: Quan la Junta Directiva o el Comitè estan reunits per prendre decisions, sempre hi ha uns membres en conflicte. Així que quan han d’exterioritzar les seves opinions, s’arrisquen a provocar agitació i ressentiment en el grup, per la qual cosa opten per consensuar per tal de no portar la contrària, perquè “si tots estan d’acord, el equivocat he de ser jo”. Això no és bo per a la presa de decisions. L’equip hauria de ser tolerant i flexible davant dissentiments d’alguns dels seus membres.

Janis defineix el Pensament Grupal com: “una manera de pensament que emprenen les persones quan s’involucren profundament en un grup cohesiu, quan la tendència dels membres a la unanimitat supera la seva motivació per avaluar de forma realista accions alternes.”

Segons el model de Janis, són 8 els símptomes clàssics del pensament grupal. Com més gran sigui el nombre de símptomes presents, tant majors seran les probabilitats que suceeixi aquesta forma de pensament.

  1. Invulnerabilitat: una il·lusió que genera excés d’optimisme i assumpció de riscos.
  2. Moralitat inherent: Una creença que encoratja al grup a fer cas omís de les conseqüències ètiques de les seves accions.
  3. Racionalització: la protecció de les premisses que prefereix el grup.
  4. Opinions estereotipades dels seus oponents: fan que el grup subestimi als seus oponents.
  5. Autocensura: obstaculitzen el debat crític.
  6. Il·lusió d’unanimitat: s’interpreta el silenci com a consentiment.
  7. Pressió dels col·legues: es qüestiona la lleialtat dels dissidents.
  8. Guàrdies mentals: presència de protectors autodesignats contra la informació adversa.

Molts directors prefereixen no moure l’embarcació o prefereixen passar-ho bé, sense aixecar onades. No es fan amistats ni s’influeix en les persones a la sala de juntes si es plantegen preguntes rudes, que generen malestar en aquests.

Dit d’una altra manera: els grups que decideixen polítiques i prenen decisions poden ser tan cohesius que els executius de voluntat forta poden obtenir el suport unànime de decisions inadequades.

 EL QUE FAN ELS LÍDERS INTEL·LIGENTS

 “Si els nostres gerents es posen massa cortesos, jo introdueixo el desordre”, diu Terry Brubaker, empresari nord-americà, “No puc creure que tots estiguem sempre d’acord”.

Jack McAllister, alt executiu d’ O.S. West, diu sobre això:

“Jo em desespero si presento una idea i tots estan d’acord. Em poso a pensar que no tot pot ser tan formidable. Tracto de trobar algú que dissenteixi amb mi perquè puguem enriquir la decisió”. El grup que es basa en l’acord, l’encobriment o no escolta a qui dissenteix, pot portar a un equip a decisions lamentables.

En una anècdota probablement apòcrifa del finat Thomas J. Watson (1874-1956), fundador d’IBM, s’explica que quan en les seves reunions de Junta Directiva veia que tots estaven d’acord amb la seva ponència, sortia de la sala de reunions donant un cop de porta, no sense abans dir als seus espantats camarades: “Tornaré en 15 minuts i per aquest temps espero que algú no estigui d’acord amb mi i m’ho faci saber”.

Maureen Hendrick, del Banc Morgan, opina que quan tot va tranquil en les reunions, diu per a si mateixa: “Alguna cosa ha d’anar malament”.

I a la seva organització, com van les seves reunions amb directius i gerents, i membre de l aJunta Directiva? S’estimulen les opinions que dissenteixen de la majoria? S’imposen opinions dels membres amb més poder? S’escolten les opinions dels inquiets, creatius i innovadors? Es promouen les opinions de la majoria o només les dels aduladors i servils que donen suport sempre al que el “Gran Cap” diu? Assegureu-vos d’estar escoltant a tots per igual, fins i tot als que no pensen com vostè.

ESCOLTEU ALS ALTRES I NO HO LAMENTAREUS DESPRÉS.

“Com vam poder ser tan estúpids?”, Va dir John F. Kennedy, a propòsit del desastre de Badia de Cochinos, referint-se a que quan es discutia la malaurada invasió dels dissidents cubans a l’illa semblava haver unanimitat, ningú es va oposar a la decisió. Arthur Schlesinger, alt funcionari de l’administració Kennedy, deia que es retreia amargament haver guardat silenci en aquestes discussions,

“En els mesos següents a la invasió, em retreia amargament per haver guardat silenci durant aquella crucial discussió al gabinet presidencial. L’única manera en què puc explicar perquè no vaig fer més que unes tímides preguntes en aquests moments és que l’impuls d’opinar el contrari, s’anul·lava per les circumstàncies favorables a la invasió.”

“Totes aquestes decisions -planteja Janis- es van prendre per equips de persones altament preparades i intel·ligents. Probablement el coeficient d’intel·ligència més baix dels que van decidir la invasió a Cuba superava els 140 punts, molt superior a la mitjana de qualsevol altre grup”. Entre els participants d’aquesta decisió estaven Robert Mc Namara (Secretari de Defensa, havia estat president de la Ford i, en anys posteriors, president del Banc Mundial); Dean Rusk (Secretari d’Estat), Allan Dulles (Cap de la CIA), Arthur Schlesinger, i el propi John F.Kennedy. Considerats el “think tank” de gent més brillant que hagi passat per la Casa Blanca.

“Què va ser el que va fallar?” – Es va preguntar Janis en la seva investigació. “La meva conclusió-es va respondre-després d’estudiar centenars de documents rellevants, informes històrics de reunions formals, així com de converses informals entre els seus membres és que, els grups que van cometre aquests errors, van ser víctimes del que jo anomeno el “Pensar en grup”.

“Disentir no significa tenir aversió, així com desacord no vol dir NO respecte”, diu Bob Waterman, coautor de “A la recerca de l’excel·lència”.

“Per contrarestar el pensar en grup permeti que cada un es converteixi en avaluador crític i que es ventilin obertament dubtes i objeccions”, diu finalment Irving Janes, el psicòleg de Yale, creador del terme que vostè ara coneix.

[box type=”info”] PREGUNTA: Què podem fer per evitar que, a les nostres decisions en equip, s’eviti “Pensar en grup”?[/box]